Wybierz język
pl gb

Aktualności

← Powrót do listy aktualności

Change Management - żeby teoria stała się praktyką

15 06 2013 | Stefan Bulaszewski

Wiedza na temat change management zdaje się być coraz bardziej upowszechniona. Jednak czym innym jest wiedza, a czym innym stosowanie regularnych, konsekwentnych praktyk. Często sama wiedza nie wystarczy, by skoordynować działania wielu ludzi...

Wszyscy wiedzą, że zmiany w firmach są nieuchronne, że dzisiaj to codzienność.

Powiedzenie, że jedyną stałą rzeczą  w organizacjach jest nieustanna zmiana – stało się wyświechtanym banałem. Zarazem jednak ludzie zmian nie lubią, często nawet zmiany ich przerażają, choć mało kto się do tego przyznaje.

W sytuacji niepewności i poczucia wielorakiego zagrożenia, utrzymywanie autentycznego zaangażowania pracowników bywa prawdziwym wyzwaniem.


Wiedza na temat change management zdaje się być coraz bardziej upowszechniona. Jednak czym innym jest wiedza, a czym innym stosowanie regularnych, konsekwentnych praktyk. Często sama wiedza nie wystarczy, by skoordynować działania wielu ludzi: Zarządów, HR-owców, specjalistów od komunikacji, dyrektorów i menedżerów wyższych szczebli, liderów i szefów zespołów. Wytyczne dotyczące change management – w odniesieniu do lidera, szefa zespołu – nie są skomplikowane. Główne przesłanie: bądź aktywny i angażuj ludzi, różnie, zależnie od etapu zmiany.

 

W pierwszej fazie, gdzie „JUŻ COŚ WIADOMO”, ale nie wszystko jeszcze przesądzone, przede wszystkim kaskaduj informacje przekazywane przez przełożonych. Nie czekaj, bo pogłoski już krążą i bywają toksyczne! Bądź w kontakcie indywidualnym częściej niż zwykle. Rozmawiaj z ludźmi codziennie. Bierz pod uwagę indywidualne reakcje, zachęcaj do pytań. Nie zakładaj, że ludzie sami zrozumieją sytuację. Cierpliwie tłumacz powody i konieczność zmiany.


Na etapie, gdy GODZIMY SIĘ ZE ZMIANĄ, jest ona pewna i nieuchronna – głównie słuchaj. Pozwól pracownikom na wyrażanie negatywne emocji. Twórz okazje do szczerego wyrażania indywidualnych niepokojów. Nie stawaj po stronie „obwiniających”, przedstawiaj zewnętrzne czynniki i uwarunkowania. Pozwalaj pogodzić się z nieuchronnością zmiany i powoli kieruj uwagę ku przyszłości.

 

Etap kolejny jest jeszcze nasycony CHAOSEM I DEZORIENTACJĄ, ludzie nie wiedzą, „co z tego wyniknie”. Może dominować wyczekiwanie. Ty jako lider bądź wówczas dyrektywny. Pomagaj porządkować priorytety, wyznaczaj krótkoterminowe cele. Kieruj działaniem ludzi bardziej bezpośrednio niż zwykle. Zauważaj i doceniaj drobne sukcesy. Z chaosu wyłaniają się NOWE PERSPEKTYWY. Niektórzy dostrzegają je wyraźnie, inni nie. Wyławiaj tych aktywnych i angażuj ich do wsparcia innych. Twórz okazje do generowania pomysłów i wcielania ich w życie. Akcentuj to, czego nowego się uczycie, a błędy i potknięcia traktuj jako okazje do nauki. Bądź w indywidualnym kontakcie, uważny na morale, bo w tej fazie zdarza się najwięcej odejść i to cennych ludzi.
Faza „PONOWNEGO ZAANGAŻOWANIA”, gdzie produktywność wyraźnie wzrosła, to czas na plany  - razem z ludźmi. Przyjmij postawę empatycznego coacha, aby każdy brał udział w planowaniu następnych miesięcy i miał poczucie sensu tego, co robi.