Wybierz język
pl gb

Aktualności

← Powrót do listy aktualności

Dlaczego te rozmowy z podwładnymi tak stresują?

10 03 2012 | Paweł Gniazdowski

Najczęstszymi powodami stresu w pracy są te sytuacje i decyzje, na które nie mamy wpływu, a jednocześnie w sposób widoczny determinują charakter i komfort naszej pracy. Można powiedzieć, że to „stres bezsilności wobec”. Dziś w sposób szczególny dotyczy on wielu firm i ich pracowników...

Występowanie i natężenie stresu zależy w dużej mierze od organizacji i otoczenia biznesowego, w którym człowiek pracuje. Jest wiele firm, których pracownicy sygnalizują zbyt wysoki poziom stresu, który na dodatek utrzymuje się przez długi okres. Sytuacja taka finalnie prowadzi do frustracji. Z drugiej strony, w wielu organizacjach wszelkie rozmowy, badania i ankiety wewnętrzne wskazują jednoznacznie, że pewne natężenie stresu nie musi dezorganizować pracy i dla większości pracowników jest w pełni akceptowalne. Mówiąc o stresie należy jednak pamiętać, że określając jego natężenie poruszamy się w przestrzeni bardzo subiektywnej: ta sama sytuacja może jedną osobę zmotywować do działania, inną pogrążyć we frustracji, a wielu innych nawet nie poświęci jej chwili uwagi uznając za nieistotną.

Najczęstszymi powodami stresu w pracy są te sytuacje i decyzje, na które nie mamy wpływu, a jednocześnie w sposób widoczny determinują charakter i komfort naszej pracy. Można powiedzieć, że to „stres bezsilności wobec”. Dziś w sposób szczególny dotyczy on wielu firm i ich pracowników. Jest wiele organizacji, bardzo dobrze zarządzanych, które z powodu recesji z dnia na dzień stają w trudnej sytuacji. W jednym z łódzkich przedsiębiorstw szef „zniknął” pewnego dnia pozostawiając pracowników bez wypłat i jakichkolwiek informacji. Przez wiele tygodni walczyli, aby uzyskać formalne wypowiedzenie umowy o pracę, bez którego nie mogli odejść i szukać innego zajęcia. Według przepisów musieli nadal przychodzić do pracy, choć wiedzieli, że nikt im za nią nie zapłaci.
Najtrudniejsze sytuacje zdarzają się jednak wtedy, gdy źródłami stresu są najbliżsi współpracownicy. Jeśli do mobbingu „realizowanego” przez szefa przyłączy się grupa pracowników, to moim zdaniem mamy wtedy do czynienia z jednym z najpotężniejszych czynników stresu w pracy.

Inną kategorią sytuacji stresowych są te związane z moralnością i sumieniem, np. gdy pracownik coś ukradł lub zniszczył i obawia się, czy sprawa się wyda. Albo gdy niepokój wywołuje poczucie źle wykonanego zadania, popełnionych błędów i zaniedbań.
Tu już widzimy, że nie każdy stres, z którym mamy do czynienia w sytuacjach zawodowych jest zły. Jeżeli menedżer ma przeprowadzić rozmowę, w trakcie której  zakomunikuje pracownikowi, że go zwalnia, to takiej rozmowie powinien towarzyszyć pewien niepokój i stres. Jeśli go zabraknie, to menedżer może podejść do sprawy zbyt nonszalancko i dodatkowo skrzywdzić odchodzącego pracownika.

Często mówimy o konkretnych zawodach, w które wpisane jest wyjątkowo wysokie natężenie stresu, jak chociażby w przypadku lekarzy czy pilotów. Do takiego „szufladkowania” podchodziłbym jednak ostrożnie. Zarówno lekarze jak i piloci są przecież w sposób szczególny przygotowywani do radzenia sobie z właściwymi ich profesji trudnymi sytuacjami. Co więcej, już na etapie rekrutacji wyklucza się tych, co do których istnieją wątpliwości, czy wystarczająco skutecznie poradzą sobie w kryzysowej sytuacji. W efekcie mamy osoby, które dobrze radzą sobie w konkretnych momentach, bo zostali w tym celu „wyszkoleni”. Ale czy to oznacza, że odnajdą się w innych stresogennych sytuacjach…? Znam lekarza, który decyzje na stole operacyjnym podejmuje błyskawicznie, niemalże bez „mrugnięcia okiem”. Ten sam lekarz tygodniami „przeżywał” rozmowę dyscyplinującą, którą musiał przeprowadzić z niesubordynowaną pielęgniarką… 
Zamiast konkretnych zawodów natężenie stresu wiązałbym raczej z zajmowanym stanowiskiem. Zakres odpowiedzialności i wystawienie na oceny innych – jedne z ważnych czynników stresogennych – są większe na wyższych stanowiskach. Dodatkowo polscy menedżerowie mają duży problem z delegowaniem zadań, obarczają się zbyt wieloma projektami i odpowiedzialnością, w efekcie czego „fundują” sobie dużą dawkę dodatkowego stresu.

W swojej pracy spotykam się najczęściej z dwoma sytuacjami, które wzbudzają poczucie bardzo silnego stresu, a dotyczą:
1. Menedżera, przed którym postawiono zadanie zakomunikowania niepopularnych decyzji (np. obniżki wynagrodzeń lub redukcji etatów),
2. Pracownika, który traci pracę.
Obydwa momenty są trudne, choć stres menedżera ma charakter krótkotrwały – po zakomunikowaniu i wyegzekwowaniu decyzji może szybko wrócić do stanu początkowej równowagi. W przypadku utraty pracy czas wyjątkowego napięcia jest zwykle dużo dłuższy, większa jest też liczba pojawiających się po drodze czynników stresogennych.

Metody radzenia sobie ze stresem w takich sytuacjach możemy podzielić na dwie kategorie:
• psychologiczno - medyczną (tu dla każdego coś miłego – np. wszelkie ćwiczenia relaksacyjne, joga, modlitwa, tabletki, pomoc lekarza lub terapeuty…)
• właściwe środowisku pracy -  Informacja, Struktura i Wsparcie. Opiszę te trzy elementy na wspomnianych już przykładach zwalnianego pracownika i menedżera komunikującego trudne decyzje.

Informacja:
- odchodzący pracownik musi wiedzieć, jak odnaleźć się na rynku pracy - zwłaszcza, gdy w ostatniej firmie pracował przez kilka lat. Bez tej wiedzy czuje się niepewnie, podejmuje zawężone i w efekcie nieskuteczne działania.
- menedżer komunikujący trudne decyzje powinien wiedzieć, skąd wynikają zmiany, których staje się rzecznikiem, musi też rozumieć, czemu mają służyć i jaki jest ich obecny i długofalowy sens.

Struktura:
- odchodzący pracownik powinien mieć przygotowany plan działań związanych z poszukiwanie pracy. Warto, aby określił, jakie umiejętności i narzędzia będą mu potrzebne na poszczególnych etapach.
- menedżer komunikujący trudne decyzje swoje działania może rozpisać w konkretnym harmonogramie spójnym z działaniami, jakie w tym czasie prowadzone są w całej organizacji. Warto, aby określił sobie na poszczególnych etapach cele, które zamierza osiągnąć.

Wsparcie:
- odchodzący pracownik powinien otrzymać pomoc z zewnątrz, może to być wsparcie w ramach programu outplacement, od doradców z instytucji państwowych i organizacji pozarządowych, a także od rodziny i znajomych. Dzięki temu ma szansę na otrzymanie merytorycznej pomocy, informacji zwrotnej i co bardzo ważne, mobilizacji do podejmowania kolejnych kroków.
- menedżer komunikujący trudne decyzje wsparcia powinien oczekiwać przede wszystkim od korporacji, którą reprezentuje, to firma powinna dostarczyć mu narzędzi do poradzenia sobie z tą sytuacją. Jeżeli zmiana ma związek z ludźmi to tego wsparcia będzie szukał przede wszystkim w dziale HR, u swoich szefów i konsultantów zewnętrznych.

Profesjonalna pomoc w sytuacjach stresowych jest w firmach nie do przecenienia. Wszak w większości przypadków nie można „uciec” przed stresem. O ile menedżer może odmówić wykonania jakiegoś stresogennego polecenia, gdy kłóci się to z jego sumieniem i moralnością, o tyle trudno będzie uzasadnić odmowę zakomunikowania załodze redukcji etatów w czasie recesji. Przy braku profesjonalnego wsparcia konsekwencje bywają znaczące dla obydwu stron. Znam przypadki, gdy sfrustrowany menedżer tracił z dnia na dzień autorytet i skonfliktował się z załogą. Źle zwolnionemu pracownikowi zaś stres związany z okolicznościami odejścia z firmy utrudnił adaptację w dwóch kolejnych korporacjach.

Do najtrudniejszych sytuacji, z jakimi się zetknąłem. należały jednak te, gdy stres związany z utratą pracy i znalezieniem nowej nałożył się na problemy w życiu rodzinnym. Wtedy bardzo często pracowałem równolegle z terapeutą. Ogromnie trudno jest również pomóc osobie, która nie chce przyjąć ani Informacji, ani Struktury, ani Wsparcia, zamyka się w sobie, w swoim przeżywaniu stresu… Przyjmuje postawę unikania, która tylko przedłuża frustrację i niemoc.
 

Paweł Gniazdowski
ekspert zarządzania karierą, szef DBM Polska