Wybierz język
pl gb

Aktualności

← Powrót do listy aktualności

Przełożony jako nieformalny mentor

22 05 2012 | Magdalena Siwek-Jeziorna

Mentorami na ogół stają się osoby z wewnątrz organizacji, posiadające autorytet oraz wieloletnie doświadczenie w danej dziedzinie. Najczęściej do pełnienia roli mentorów są zapraszani menedżerowie, co z perspektywy celów mentoringu jest naturalnym kierunkiem podejmowanym przez działy personalne....

Z naszych obserwacji wynika, że coraz częściej organizacje, z którymi współpracujemy decydują się na uwzględnienie w procesach rozwojowych pracowników  formalnych programów mentoringowych. Przy wsparciu mentorów, pracownicy koncentrują się na zdobywaniu wiedzy, pogłębianiu doświadczeń oraz doskonaleniu umiejętności niezbędnych do realizacji celów biznesowych. Mentorami na ogół stają się osoby z wewnątrz organizacji, posiadające autorytet oraz wieloletnie doświadczenie w danej dziedzinie. Najczęściej do pełnienia roli mentorów są zapraszani menedżerowie, co z perspektywy celów mentoringu jest naturalnym kierunkiem podejmowanym przez działy personalne.

W relacji z podopiecznym zadania mentora to przede wszystkim przekazywanie wiedzy, rozwijanie umiejętności oraz, co nie zawsze oczywiste, dawanie wsparcia i docenianie postępów podopiecznego. Ponadto ważne jest aby relacja mentor – podopieczny opierała się na  zaufaniu i wzajemnym szacunku. Podobnie jak w przypadku coachingu indywidualnego, niezbędna jest tzw. „chemia” między mentorem a podopiecznym, rodzaj intelektualnego porozumienia oraz gotowość, po obu stronach, do podjęcia wspólnej pracy. W praktyce warto, aby mentor i podopieczny odbyli „sesję próbną” weryfikującą wyżej opisane aspekty. Przy wdrażaniu formalnych programów mentoringowych szczególnym wyzwaniem jest sytuacja, w której mentorem staje się bezpośredni przełożony podopiecznego. W przypadku relacji mentor (przełożony) – podopieczny (podwładny) istnieje kilka dodatkowych ryzyk, które mogą zaburzyć zbudowanie efektywnej relacji partnerskiej, sprzyjającej rozwojowi. Po stronie mentora (przełożonego) może się pojawić tendencja do odwoływania się do formalnej zależności oraz oceniania. Ponadto pracownik może doświadczyć braku akceptacji dla niepowodzeń czy popełniania błędów. Po stronie podopiecznego (podwładnego) wyzwaniem może być zmierzenie się z autorytetem przełożonego, uruchomienie niezależnego myślenia oraz podejmowanie działań i realizowanie pomysłów odmiennych od rekomendowanych przez mentora. Jednocześnie układ mentor (przełożony) – podopieczny (podwładny) zamyka cały proces mentoringu na dodatkowe doświadczenia i inspiracje, jakie może wnieść „ten trzeci” czyli mentor w osobie innego menedżera z wewnątrz organizacji. Z tych względów zachęcamy, aby przy tworzeniu par mentoringowych, zwracać uwagę na formalne zależności i ich wpływ na relację. W momencie, w którym menedżer podejmuje decyzję o podjęciu się roli mentora rozpoczyna drogę rozwojową nie tylko z podopiecznym, ale także z samym sobą.

Nasza praktyka w pracy rozwojowej z menedżerami, przyszłymi mentorami wskazuje, że kompetencjami do doskonalenia i wzmacniania są, wspomniana już, gotowość do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem oraz umiejętność udzielania informacji zwrotnej, inspirowanie, a także docenianie. Pierwsza z nich, gotowość do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem, dotyczy przekazywania wiedzy, informacji w sposób klarowny, logiczny, dostosowany do potrzeb i oczekiwań podopiecznego. W grupie kompetencji pożądanych umieszczamy umiejętność udzielania informacji zwrotnej, jako niezbędną w procesie uczenia i rozwoju człowieka dorosłego. W praktyce przekazywanie informacji zwrotnej w sposób otwarty, konstruktywny z odwołaniem do faktów i konkretów, będzie wzmacniać i pogłębiać proces rozwojowy podopiecznego. Kolejną kompetencją jest inspirowanie, rozumiane jako zachęcanie do poszukiwania rozwiązań, dawanie przestrzeni do inicjowania  własnych doświadczeń i gromadzenia dobrych praktyk. Naszą listę zamyka często marginalizowane przez menedżerów – mentorów docenianie czyli wyrażanie uznania dla dokonań podopiecznego. Pozytywne wzmocnienie, dawanie wsparcia czy celebrowanie sukcesów, wykorzystywane w pracy rozwojowej przez mentora, zbudują motywację podopiecznego oraz dadzą energię do dalszych działań. Mentor doceniając, wzmacnia swój autorytet oraz szacunek i zaufanie w relacji z podopiecznym. Jednocześnie buduje poczucie bezpieczeństwa, bez którego praca rozwojowa nie miałaby sensu. Odwołując się do naszych doświadczeń wiemy, że praca z mentorem jest szczególnie wartościowa, kiedy w osobie mentora podopieczny znajdzie nie tylko eksperta, który przekaże wiedzę, ale również partnera, który stworzy przestrzeń do rozwoju i zainspiruje do „świeżego” spojrzenia na realizację celów biznesowych, które podopieczny ma osiągnąć.

Wszystkich Mentorów zachęcamy, by w sposób szczególny:

• doceniali i pozytywnie wzmacniali „mentorowanych”,

• dawali przestrzeń do niestandardowych pomysłów pojawiających się z ich strony,

• akceptowali możliwość błędów i porażek,

• wiedzą dzieli się nie „ex cathedra”, ale na zasadzie inspirowania ,

• nie przenosili doświadczeń z wcześniejszych relacji na to, co dzieje się w ramach mentoringu.