Wybierz język
pl gb

Aktualności

← Powrót do listy aktualności

Jak zapewnić efektywność programów mentoringowych

10 10 2012 | Magdalena Siwek-Jeziorna

W pierwszej kolejności ważne jest, aby relacja mentor – podopieczny opierała się na  zaufaniu i wzajemnym szacunku. Niezbędna jest tzw. „chemia” między mentorem a podopiecznym, rodzaj intelektualnego porozumienia oraz gotowość do podjęcia wspólnej pracy.

Podczas rozmów z firmami, które planują wdrożenie tego typu programów słyszymy oczekiwania, dotyczące zapewnienia efektywności oraz optymalnego ich przebiegu. Często pojawiają się pytania i dylematy, dotyczące uczestników procesu: z jednej strony jak zdefiniować rolę podopiecznego w procesie mentoringowym? Co jest najważniejsze na poziomie postawy, kompetencji podopiecznego? Z drugiej strony, jak przygotować pracowników do pełnienia roli mentorów? Jakie kompetencje powinni posiadać, aby efektywnie realizować zadania mentora? Przyglądając się tym dwóm perspektywom sprawdźmy, co w każdej z nich wpływa na efektywność programów mentoringowych.

 

W pierwszej kolejności ważne jest, aby relacja mentor – podopieczny opierała się na  zaufaniu i wzajemnym szacunku. Niezbędna jest tzw. „chemia” między mentorem a podopiecznym, rodzaj intelektualnego porozumienia oraz gotowość do podjęcia wspólnej pracy. W praktyce warto zadbać o to, aby mentor i podopieczny, zanim rozpoczną program, odbyli „sesję próbną”, weryfikującą wyżej opisane aspekty.

 

PODOPIECZNY powinien być gotowy do wzięcia procesu „na własność”, aby mentoring był doświadczeniem wartościowym i skutecznym rozwojowo. Sama będąc uczestnikiem programu mentoringowego, na początku jego trwania, funkcjonowałam z przekonaniem, że teraz mój mentor, a nie ja, „zarządzi” pracą i to on weźmie odpowiedzialność za przebieg programu. Z naszych doświadczeń wynika, że nie jestem odosobnionym przypadkiem. Często bowiem spotykamy się z postawą roszczeniową uczestników programów rozwojowych. Udział w procesie postrzegają oni jako rodzaj nagrody, wyróżnienia, zatem pojawia się naturalna tendencja do wyczekiwania aż „coś” będzie dane, bez ich większego osobistego zaangażowania. Przejawianie inicjatywy i branie odpowiedzialności w procesie mentoringu, oznacza dla podopiecznego przede wszystkim określenie celów rozwojowych oraz wynikających z nich tematów sesji mentoringowych. Do jego zadań należy także zarządzenie procesem mentoringu. Kontrakt na pracę, logistyka i częstotliwości spotkań oraz jasne sygnalizowanie potrzeb oraz oczekiwań, są przejawem dojrzałego i świadomego uczestnictwa podopiecznego.

 

Formalne programy mentoringowe są procesami długotrwałymi (6 – 8 miesięcy) zatem ważne, aby w pracy z mentorem, podopiecznemu towarzyszyła zasada single focus, co w praktyce oznacza koncentrowanie się na jednym (najwyżej dwóch) kluczowym obszarze rozwojowym. Zachęcamy, aby do definiowania celów rozwojowych, podopieczny włączył swojego formalnego przełożonego (przy założeniu, że to nie on jest mentorem). Daje to efekt w postaci powiązania celów rozwojowych z realnymi wyzwaniami biznesowymi, który z kolei przekłada się na wzrost efektywności procesu mentoringowego. Nie bez znaczenia również pozostaje fakt, że zaangażowanie formalnego przełożonego zapewnia dodatkowe wsparcie dla podopiecznego w pracy rozwojowej.

 

Kolejnym aspektem, który powinien pozostać w obszarze decyzyjnym podopiecznego, jest świadomy wybór  mentora. To po stronie podopiecznego pozostaje inicjatywa, kto ma zostać jego partnerem w rozwoju przez kolejne miesiące trwania mentoringu. Dla powodzenia procesu mentoringowego u podstaw tej decyzji powinno stać rzeczywiste uznanie i szacunek dla wiedzy oraz doświadczeń przyszłego mentora. Nie zmienia to faktu, że wcześniej wspominana „chemia” i gotowość do podjęcia wspólnej pracy powinny pojawić się również po stronie wybranego mentora.

 

Rozpoczęcie programu mentoringowego dla podopiecznego wiąże się nie tylko z pracą nad konkretnymi celami, ale również z wykorzystaniem i rozwojem kompetencji zapewniających powodzenie w procesie. Przede wszystkim kluczowa wydaje się być motywacja wewnętrzna, przejawiająca się utrzymywaniem dynamiki i zaangażowania w działaniach rozwojowych przez cały czas trwania procesu mentoringu oraz wytrwałością w dążeniu do osiągnięcia końcowego efektu. Podkreślane wcześniej – właścicielstwo procesu – jest ściśle powiązane z kolejną kompetencją czyli przejawianiem samodzielności przez podopiecznego. W praktyce oznacza to wzięcie odpowiedzialności za cele, przebieg i raportowanie procesu oraz podejmowane w jego trakcie aktywności. Samodzielność dotyczy również dokonywania refleksji i wyciągania wniosków  z sukcesów czy niepowodzeń we wdrażaniu wypracowanych rozwiązań. Kolejną kompetencją jest przejawianie inicjatywy rozumiane jako gotowość do tworzenia własnych rozwiązań w oparciu o wiedzę pozyskaną od mentora. Może to stanowić szczególne wyzwanie zwłaszcza w sytuacji pracy z mentorem o silnej osobowości, będącym jednocześnie autorytetem w danej dziedzinie. Jednak dążenie po stronie podopiecznego do bycia twórczym i kreatywnym w tej relacji, niepodporządkowywanie się każdemu pomysłowi mentora może docelowo stanowić wartość dodaną nie tylko dla podopiecznego, ale i samego mentora. Ostatnią, ale nie mniej ważną kompetencją jest otwartość na informację zwrotną. Przyjęcie jej oraz uruchomienie zachowań korygujących i inicjujących proces zmian w zachowaniach samego podopiecznego jest kluczowe dla powodzenia procesu uczenia i doskonalenia umiejętności.

 

Przyjrzyjmy się drugiej stronie procesu. MENTORAMI na ogół stają się osoby z wewnątrz organizacji, posiadające autorytet oraz wieloletnie doświadczenie w danej dziedzinie. Najczęściej do pełnienia roli mentorów są zapraszani menedżerowie, co z perspektywy celów mentoringu jest naturalnym kierunkiem obieranym przez działy personalne.

 

Przy wdrażaniu sformalizowanych programów mentoringowych szczególnym wyzwaniem jest sytuacja, w której mentorem staje się bezpośredni przełożony podopiecznego. W przypadku relacji mentor (przełożony) – podopieczny (podwładny) istnieje kilka dodatkowych ryzyk, które mogą zaburzyć zbudowanie efektywnej relacji partnerskiej, sprzyjającej rozwojowi. Po stronie mentora (przełożonego) może się pojawić tendencja do odwoływania się do formalnej zależności oraz oceniania. Ponadto pracownik może doświadczyć braku akceptacji dla niepowodzeń czy popełniania błędów. Po stronie podopiecznego (podwładnego) wyzwaniem może być zmierzenie się z autorytetem przełożonego, uruchomienie niezależnego myślenia oraz podejmowanie działań i realizowanie pomysłów odmiennych od rekomendowanych przez mentora. Jednocześnie taki układ zamyka cały proces mentoringu na dodatkowe doświadczenia i inspiracje, jakie może wnieść „ten trzeci” czyli mentor w osobie innego menedżera z wewnątrz organizacji. Z tych względów, jeśli jest to możliwe, rekomendujemy, aby unikać łącznia w pary mentoringowe formalnych przełożonych z ich podwładnymi.

 

Kompetencjami, które przyszli mentorzy powinni posiadać i wykorzystywać w pracy z podopiecznymi są gotowość do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem oraz umiejętność udzielania informacji zwrotnej, inspirowanie, a także docenianie. Pierwsza z nich, gotowość do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem, dotyczy przekazywania wiedzy i informacji w sposób klarowny, logiczny, dostosowany do potrzeb i oczekiwań podopiecznego. Kompetencją niezbędną w procesie uczenia i rozwoju człowieka dorosłego jest także umiejętność udzielania informacji zwrotnej. W praktyce przekazywanie informacji zwrotnej w sposób otwarty, konstruktywny z odwołaniem do faktów, będzie wzmacniać i pogłębiać proces rozwojowy podopiecznego. Kolejną pożądaną kompetencją jest inspirowanie, rozumiane jako zachęcanie do poszukiwania rozwiązań, dawanie przestrzeni do inicjowania  własnych doświadczeń i gromadzenia dobrych praktyk. Naszą listę zamyka często marginalizowane przez menedżerów – mentorów docenianie czyli wyrażanie uznania dla dokonań podopiecznego. Pozytywne wzmocnienie, dawanie wsparcia czy celebrowanie sukcesów, wykorzystywane w pracy rozwojowej przez mentora, zbudują motywację podopiecznego oraz dadzą energię do dalszych działań. Mentor doceniając, wzmacnia swój autorytet oraz szacunek i zaufanie w relacji z podopiecznym. Jednocześnie stwarza poczucie bezpieczeństwa, bez którego praca rozwojowa nie ma sensu.

 

W momencie, w którym menedżer podejmuje decyzję o podjęciu się roli mentora rozpoczyna drogę rozwojową nie tylko z podopiecznym, ale także z samym sobą.  Z perspektywy mentora praca z podopiecznym może stać się okazją do usystematyzowania wiedzy i doświadczeń, rozwoju kompetencji oraz wzmocnienia autorytetu wewnątrz organizacji. Z perspektywy podopiecznego praca z mentorem jest szczególnie wartościowa, kiedy w osobie mentora uczestnik procesu znajdzie nie tylko eksperta, który przekaże wiedzę, ale również partnera, który stworzy przestrzeń do rozwoju i zainspiruje do „świeżego” spojrzenia na realizację celów, które podopieczny ma osiągnąć.

 

Podsumowując, aby zapewnić efektywność i optymalny przebieg sformalizowanych programów mentoringowych warto zadbać o zbudowanie zrozumienia dla ról oraz zadań mentora i podopiecznego. Ważne, aby w ślad za świadomością wyzwań i korzyści dla obu stron mentoringu, pojawiła się odpowiedzialność za proces, a także jego rezultaty na poziomie osobistym, jak i całej organizacji.